當(dāng)前美股的頻繁熔斷，截至目前還沒(méi)有顯露出對(duì)我們行業(yè)發(fā)展的較為明顯的致命沖擊。但對(duì)于每一個(gè)在市場(chǎng)大潮中歷經(jīng)過(guò)風(fēng)雨的紡織企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該在這個(gè)時(shí)候，做好應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。

不可否認(rèn)，一月內(nèi)美股的三次熔斷確實(shí)給我們敲響了警鐘，而這次全球疫情確實(shí)也給全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了不可預(yù)估的挑戰(zhàn)，但如同感染過(guò)病毒康復(fù)了的人們往往會(huì)具有免疫力一樣，經(jīng)歷過(guò)這場(chǎng)疫情能夠存活下來(lái)企業(yè)，必然會(huì)具備更大的抗經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)能力，積蓄更大的力量，也注定會(huì)以更快地速度躋身到高質(zhì)量發(fā)展方隊(duì)前列。

那么，今后紡織企業(yè)該如何發(fā)展？又該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)和創(chuàng)新呢？現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的一些理論或許能給我們一些啟示。他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，而不是創(chuàng)造利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)發(fā)掘并滿足顧客未意識(shí)到的需求。在他看來(lái)，企業(yè)只具備兩項(xiàng)基本職能：市場(chǎng)營(yíng)銷與創(chuàng)新。

根據(jù)德魯克的理論，不難理解，如果說(shuō)以前的時(shí)代屬于精于“管理客戶與市場(chǎng)”的企業(yè)的話，那么未來(lái)的贏家將屬于善于“創(chuàng)造客戶與市場(chǎng)”的企業(yè)。當(dāng)前，各行業(yè)之間的多元化發(fā)展、跨界競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始不斷催生出系列新商機(jī)。早在17年前的SARS結(jié)束之后，“逼”出了淘寶、京東等創(chuàng)新消費(fèi)模式。我們也相信，這次疫情之后，肯定還會(huì)有更新的消費(fèi)模式出現(xiàn)，而能夠?qū)崿F(xiàn)這些跨界創(chuàng)新的，一定是具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)。比如，在口罩緊缺的背景下，不少紡織企業(yè)或行業(yè)外企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)口罩，而一些投資公司則準(zhǔn)備投資口罩自動(dòng)販賣機(jī)；騰訊和阿里運(yùn)用大數(shù)據(jù)推出的健康碼，為復(fù)工復(fù)產(chǎn)提供了安全保障；一些區(qū)域、市場(chǎng)推出了云展會(huì)進(jìn)行網(wǎng)上展銷會(huì)等等，都不失為“創(chuàng)造顧客”的一種思維雛形體現(xiàn)。

面對(duì)當(dāng)前錯(cuò)綜復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境，尤其是對(duì)于更多發(fā)展問(wèn)題的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在大家更應(yīng)該靜下心來(lái)好好考慮一下如何在跨界創(chuàng)新方面先行一步，早日積極投入到創(chuàng)造客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，而要將這一想法變成現(xiàn)實(shí)，本質(zhì)上還要依靠具有創(chuàng)新思維和開(kāi)拓能力的人才。可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)跨界的時(shí)代，是人才真正角逐的時(shí)代。